Trendstudien zur Nachfolgeregelung von Familienunternehmen

Unternehmen im Familienbesitz erreichen zunehmend eine internationale Größe und das Thema Nachfolgeregelung und nachhaltige Weiterführung des internationalen Geschäfts wird zunehmend wichtiger. Sogenannte Fremdmanager oder Interim-Manager erarbeiten Struktur und Konzepte, welche im familieneigenen Unternehmen häufig nicht gemacht wurde, da der Inhaber häufig alles im Kopf „dokumentiert“ hat und mit dem Bauch entschieden hat.

An dieser Stelle bleibt jedoch ungeklärt, inwiefern jene bestehende Dynastie durchbrochen wird. Der konkrete Führungsstil muss individuell ausgearbeitet werden. Familienmitglieder sollten letztendlich für jede Position in Betracht gezogen werden – je nach fachlicher Qualifikation und Kompetenzen. Es empfiehlt sich, essentielle Entscheidung (z. B. den Unternehmensverkauf) in enger Zusammenarbeit zu treffen, sonst sind Differenzen häufig vorprogrammiert. Eine Unternehmensnachfolge muss deshalb rechtzeitig besprochen werden und in Bezug auf die Anforderungen des Geschäfts auch ein externes Management in Betracht gezogen werden.

 

Führung in Familienunternehmen – Erfolgsfaktoren im magischen Dreieck

Roland Berger Strategy Consultants und der Anwaltssocietät Binz & Partner haben in der Studie “Führung in Familienunternehmen – Erfolgsfaktoren im magischen Dreieck” drei Faktoren herausfiltern können, die jenen Erfolg sicherlich bestimmen: Kontinuität in der Geschäftsleitung, die Integrität der Familie und eine zeitnah veranlasste Nachfolgeregelung. Es bleibt zu erwähnen, dass nach heutigem gesellschaftlich rechtlichem Aspekt Betriebe mit Fremdpositionen zunehmend als fair und beliebt gelten. Angestellten werden Chancen geboten, Macht legitimiert, Verantwortung wird verteilt und der Begriff von Vetternwirtschaft bleibt häufiger aus. Große Firmen haben jedoch noch andere Vorteile in der Unternehmensnachfolge. Häufig kommt es innerhalb von Familien der kleineren Betriebe zu Konflikten und deren Einbußen. Deshalb kann des Weiteren ein Aufsichtsrat, zur Erleichterung der Kommunikation und Vernetzung zwischen Familie und Führung, eine zusätzliche Form des individuellen Geschäftsmodells darstellen.

 

Gemeinsame Ziele definieren

Um den Einfluss der Familienmitglieder schließlich einzuhalten, bestehen drei Wege nach Roland Berger; „Sie können das Aufsichtsgremium von innen oder von außen steuern, den Vorstand direkt beeinflussen oder unmittelbar auf die Mitarbeiter einwirken.“ Um jedoch dauerhaft erfolgreich zu bleiben, miteinander sowie wirtschaftlich, ist Voraussetzung, dass beide Seiten im Einklang kooperieren. Dazu gehören deshalb Prinzipien der erbgleichen Vergangenheit skizziert und aktuell geltende Ziele formuliert.